人力资源职业规划

人力资源职业规划（精选20篇）

岁月流逝，流出一缕清泉，流出一阵芳香，工作了许久，你还记得当初的目标吗？来为以后的职业发展做一份职业规划吧。你知道怎样的职业规划才是适合自己的吗？以下是小编收集整理的人力资源职业规划，仅供参考，希望能够帮助到大家。

一、轻石激波澜，大学生职业规划之启示

从母校毕业后，笔者深感学校栽培之恩重，常常想着如何能以一个社会人的身份，反馈给母校一些贡献。由于在咨询公司常常与人力资源规划打交道，笔者对大学生职业规划也颇有兴趣和看法。于是在20xx年11月8日，通过QQ建立了一个名为"中大环院职业规划交流的QQ群”意在组织已经毕业的校友对在校的同学进行职业规划的辅导和探讨。

11月8日建立群之后，当晚已经找到了五位已经毕业的热心校友，本准备探讨一下以何种方式在群内交流，制定一些方案再推广此群，没想到有两个师弟"走漏了风声"，第二天早上，群已经加入了47人，其中大部分是大一大二的学生。直至11月11日，群已经突破了200人，在校学生的人数占了总人数的80%，其中大一大二的学生占了在校学生人数的60%.在此前，毕业校友团队并没有做任何宣传，而在校的同学都是一个拉一个的进群，也并没有大面积的宣传。

熟悉学生工作的我对此感到十分意外：一，这个人数的增长速度出乎意料的快，而且是没有宣传工作的速度；二，整个学院仅有600人左右，而三天内此群已经有近200人加入，覆盖面之广是学院强制命令都难以达到的；三，院领导和辅导员对此群高度重视，第二天团委副书记向我致电，表示感谢和支持，并表示希望此群能起到切实作用，提高学生的就业率和质量。

这三点意外也说明了三个现象：

（1）人数增长之快，说明了职业规划已经是目前大学生的心头之急

学生们通过一传一的途径，告诉了身边一直对职业规划有做工作或关注的同学。事后和他们交流时印证了这些想法，他们很多人或多或少已经有了一些职业规划，但局限于外部信息的不全面和不真实，他们依然没有太多实际的头绪。

（2）学生覆盖面之广，说明了这并不是个别现象

如今难就业的问题十分广泛，并且深刻的影响着企业和学生，这是毋庸置疑的。而从群的人员结构看来，不仅是即将要毕业的大四大三的学生对前景比较担忧，大二大一的学生也已经具备了这种忧患意识。

（3）学院高度重视，说明了学校也意识到这方面工作的重要性

学院明确表示，如果我需要任何学院能给到的帮助，学院都将全力支持，包括沟通渠道，活动资金和场地。

二、巧妇难为炊，企业HR招聘之久疾

众所周知，现行较普遍的企业人力资源规划理论，第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人，或者招来的人用人部门又觉得不满意，又或者薪酬水平根本招不来或者留不住现在比较心浮气躁的大学生，其余的抱怨自不必多说。针对这种情况，很多企业都出了不同的招数，我在此简单介绍两种。

（1）MT计划（management trainee，管理培训生）

用长达一年甚至三年的时间，培训和考核新招聘的应届大学生。由于计划包含考核过后能直接晋升中层管理层的承诺，这类招聘计划确实吸引了很多大学生。好处在于：对于企业而言，在这计划中的数年时间里，通过不停的轮岗和派遣，这些MT大学生已经很大程度上补充了非核心岗位的工作；按一定小比例从中吸收进入中层管理层，对中层的冲击不大。但MT计划会出现一些严重的问题：例如计划过后，考核不达标的MT很可能就会离开企业。企业相当于白白付出了数年的培养，而学生也失去应届生的身份，由于不断轮岗并没有累积太多专业经验，相当于浪费数年宝贵的.时光。

（2）企业技校合作

这种模式比较普遍存在于一些工厂或者带有明显流水线作业特征的企业。例如企业在计划中，两年后可能需要30名汽车维修工人，企业方就会与技校方接触，希望技校开设相关课程，并保证会与成功毕业的30名学生签约。之所以这种模式不流行于一般的企业，笔者认为主要原因有二：

一是很多企业的招聘计划很难确切落实到数年后的招聘计划，而定向培养需要数年时间；

二是这种模式下，学生从一开始就没有根据自身的特性来选择课程，而是被定向培养，很可能学生的兴趣和强项并不与培养方向重合，这对企业和学生都是一大损失。

看上去这两种模式不尽相同，但其实殊途同归。他们都很显著的体现了目前企业招聘的一大趋势——企业越来越喜欢招应届毕业生，自己培养。想要招到优质的新人，就要紧贴新人们的思潮变化。在这里要稍微说说现在大学生的一些较为普遍存在的变化，主要有这两点：

A）大学生对刚毕业的薪资要求逐渐降低，注意力已经转向其职业发展路径是否有潜力，是否清晰，如果企业能主动给出很好的个人发展蓝图，会有很多大学生把薪资放在第二位。对企业来说，能以较低薪酬水平请到青壮活跃的劳动力无疑是节约了薪酬成本，但相对的如果该大学生职业规划并不稳定，较低薪酬也不能成为一个留住人才的资本，而且如果没有市场的薪酬数据，对于其定薪，变薪都是一大难题。

B）大学生逐渐意识到自己在大学所学的知识、所锻炼的能力，离企业的要求还比较远，很多都会怀有一种空杯的心态，主动接受企业的锻炼和培养。这和现在这个时代的大学体制有很大关系，但在此就不展开谈了。对企业来说，新人愿意配合企业的培养是非常有利于企业的战略发展，但相对的如果不能在短短几次面试，笔试就从千军万马中挑出好苗子，企业投入大量的培训资源就不一定能有较高的投入产出比。

读到这里，您是否感觉到这一系列问题，其实都在推动着一件企业人力资源规划的新变革？这便是笔者在思考的问题。

三、将企业人力资源规划前伸至大学生职业规划

初看这个标题比较复杂，容我一步一步道来。现在较为流行的人力资源规划理论，第一步就是招聘。如果招聘来的人水平参差不齐，薪酬体系便不能稳定的因岗因人定薪；如果招聘来的人没有与企业近似的价值观，其绩效体系也很难正确激励到员工；如果招聘来的人都是仅凭一股冲劲，个人缺乏长远规划，企业的能力素质模型，职业发展通道都不能起到应有的作用。

因此，笔者认为很多企业的人力资源规划，在招聘之前，还应有一道工序，那就是大学生职业规划。在第一节最后我所提到的三个现象——职业规划已经是目前大学生的心头之急；并在大学生群体里面是个普遍现象；学校也意识到这方面工作的重要性——奠定了企业HR进入大学生职业规划领域的基础。试想一下，如果HR部门有专门的大学生职业规划工作职责，会是怎样的情境？

（1）迎合大学生对职业规划各方面信息的渴求

企业只要告诉学生，所需要员工具备的素质、能力和知识，有兴趣参与企业对大学生职业规划的大学生会在大学自主的发展自己。如此一来， ……此处隐藏56189个字……实现企业的“再生”。战略方向的调整就成为这个时期企业战略关注的重点。在这种状况下，人才的更新换代就成为人力资源规划的重要工作内容。

2、推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系

持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除企业人力资源管理的缺陷，为人力资源规划的制定与实施创造良好的运行环境。企业人力资源规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为企业人力资源规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

3、建立人力资源规划中的开发机制

美国管理学家詹姆斯？C柯林斯在《基业长青》一书中曾经提出过基业长青的一个核心原则：“造钟”而不是“报时”。战略性的人力资源规划也必须立足于“造钟”而不是“报时”。

“造钟”就意味着要建立一个人力资源的选拔、开发、成长和更新的管理机制。正如联想在自己的人力资源开发中提到的“项链理论”中所述：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多也还是一盘散沙。没有良好的人力资源管理机制去形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪恐怕也很难留住人才。

“造钟”机制的形成和成功运用还在于要建立一套包括总体政策、具体制度和一系列配套措施在内的制度体系。由海尔倡导并经联想等企业发扬光大的“赛马不相马”的人才培育机制就是典型的代表。这种机制认为，企业不缺人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，就需要“变相马为赛马”，建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

4、提高人力资源管理者的素质

加强企业人力资源管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

三、结语

通过对企业如何实施战略性人力资源规划的问题的分析和思考，基于战略的人力资源规划要求人力资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的实施，促进组织愿景和组织目标的实现。

人力资源助理（HR-Assistant）

HR领域最基层的职位。大多是做一些基础的事务性工作，主要是协助主管或经理从事一些辅助性的工作，如：准备书面文件、在上级的详细指示下制作表格、通知面试、办理员工入职离职手续等等。人力资源助理是大多数HR人士的起点，虽然做的是基础性的工作，但由于是协助主管或经理工作，所以有机会接触人力资源的各个模块，如果你是一个有心的人力资源助理，那么你定会在你的工作中积累很多人力资源的专业知识和经验。

人力资源专员（HR-Specialist）

HR领域中专门负责执行某项工作的职位。助理经过1～2年经验的积累，一般都会升职为专员级别。人力资源专员多从事人力资源某个模块中定型的工作，在设计好的体系下负责实施和完成某一项大的工作。如：负责公司从招聘申请、广告发布、面试安排、入职手续、转正考核等整个招聘工作，负责培训安排、培训实施、培训考核、培训总结等整个培训工作，负责每月考勤统计、工资计算、工资支付等整个薪酬支付工作等等。专员需要具备更专业的知识和经验，具备独立操作人力资源模块中1～2个定型工作的能力。

人力资源主管（HR-Supervisor）

HR领域独立全面负责1个以上模块工作的职位。人力资源主管通常手下会有几个助理或专员，带领一个小组开展工作。人力资源主管通过自己的判断指导手下员工进行工作，并担负着策划自己负责的领域工作开展的整体体系或方案。如：招聘主管应负责公司整体人力资源需求的规划，制定有效的招聘方式并指导手下落实完成。薪酬福利主管应通过自己的判断处理公司中出现的各种情形下薪酬福利的处理方法，并给经理提供改善的建议。

人力资源经理（HR-Manager）

HR领域的战略实施者。作为人力资源经理，应具备高度的专业知识和经验，具备强大的企划、指导、沟通能力，能将各种HR专业知识与不断变化的实际情况结合起来，设计和构建适合企业不同发展阶段的HR各种管理体系，另外人力资源经理还需要关心企业的经营情况、各个部门的工作流程，熟悉公司人员情况，以便配合公司和协助各部门共同实施公司的战略计划。其主要工作是策划公司各种管理制度、管理体系，将人力资源战略分解并指导部下落实。

人力资源总监（HR-Director）

HR领域的战略决策者。人力资源总监是企业高层的战略合作伙伴，因此他需要经常站在企业战略高度，准确理解企业的战略目标、发展方向，并能制定与之相适应的人力资源战略，并快速有效地在部门内进行贯彻。他需要具备管理、财务、经营企划等广泛的专业知识与长期的实战经验。主要负责管理和合理分配包括员工在在内的各种资源。

将人力资源五个阶段串起来，各个阶段的主要特点概括如下：辅助－定型－判断和企划－企划和指导－管理和统率，即人力资源助理主要从事辅助性的工作，人力资源专员主要从事定型的工作，人力资源主管主要负责判断性和部分企划性的工作，人力资源经理主要从事企划和部下指导培养的工作，人力资源总监主要负责内部管理并统领部下实施公司战略性工作。

如今的人力资源从业者，虽然有很多并非毕业于人力资源专业，但如果是工商管理、社会学、心理学、语言等专业毕业的话，切入人力资源管理工作相对比较容易。HR领域的不同职业阶段对从业人员有着不同的要求。人事助理、人事专员和人事主管主要负责执行人事的相关政策，因此需要对招聘、薪酬、考核、培训等各方面的基本知识和具体的操作了如指掌，如果是人力资源经理、总监的话，就应当熟悉各种人力资源管理的理论、方法、工具，精通人力资源规划、人力资源管理体系的建立，并且需要具备较强的沟通能力、组织能力、指导能力等等。另外，不论处在哪个阶段，作为一个人力资源工作者，都必须用公平、公正的态度处理各种问题，须保持热情，勇于挑战，做好保密工作，作为公司高层的合作伙伴，通过制定和推进人力资源的战略来实现公司的经营目标